El flujo de caja es sin lugar a dudas uno de los mejores termómetros de salud financiera del negocio, pero entender las otras dimensiones del resultado de la empresa puede dar un nivel tan grande de claridad, que hace muy fácil la toma de decisiones.
Los 3 estados financieros se complementan bien; hablar solamente del flujo de efectivo da una dimensión, pero entender también las utilidades, costos, gastos, activos y pasivos, da un panorama completo del negocio.
Lo primero es que los estados financieros estén bien calculados, no para efectos fiscales, sino para mostrar la realidad del negocio (aquí la ayuda de un buen contador o analista financiero es invaluable). La respuesta puede no gustarnos, el margen o la rentabilidad puede ser mucho menor de lo que esperábamos, o incluso de lo que necesitamos para sobrevivir, pero esta claridad es importante para saber cuáles van a ser nuestros siguientes pasos.
Conocer el resultado por producto o por cliente ayuda mucho en la toma de decisiones.
- ¿Cuáles son los productos con los que más ganas?
- ¿Hay productos perdedores?
- ¿Qué producto tiene el mejor margen neto?
- ¿Cuáles son los clientes más rentables? ¿O los que dan más flujo?
¿Las ganancias tienen estacionalidad? Es decir, que fluctúen en función de la temporada del año. Pueden haber factores externos que influyan en las ventas, como el clima, eventos de temporada, o incluso el producto de alguien más. Hacer un calendario comercial al inicio de cada año siempre es buena idea, donde se muestren eventos picos de ventas, como Navidad, Año Nuevo, Día de la Independencia, Día de la Madre, eventos deportivos, conciertos, feriados nacionales, todo lo que se te ocurra que pueda impactar en las ventas.
Hablando de activos, ¿cuál es el valor de tu marca? Rara vez se incluye en el balance, y si es una marca reconocida debería estar ahí. Otros activos intangibles pueden ser una metodología propia —como en el caso de consultoras— o alguna receta o fórmula que agregue valor a la marca.
La idea de todo este trabajo no es perderse en el detalle, el propósito es generar 2 ó 3 conclusiones que muevan el negocio:
- ¿Tienes algún producto “bolillo” que vendas muchas unidades pero con poco margen?
- ¿Hay algún producto con buen margen que se pueda desplazar más?
- ¿Cuáles son los 2 ó 3 costos más grande de todo el año? ¿Se pueden reducir?
- ¿Qué provisiones tienes que hacer para épocas de bajas ventas o menor flujo?
- ¿Cuáles son los mejores clientes —por ventas y margen—y cuáles los malos? ¿Hay forma de tener más clientes buenos y menos de los malos? Se vale decir que no a los que no dejan utilidad.
Comprender el retorno del negocio es un gran punto de partida. El negocio ideal es el que genera un alto retorno sobre capital y que sigue usando una buena cantidad de capital a esos mismos niveles de retorno.
Hablando de buenos negocios, hay de 2 tipos:
- El negocio donde la utilidad se queda como efectivo adicional al final del año, de manera que ese flujo excedente se pueda invertir sin disminuir el desempeño del negocio.
- El negocio que genera buenos niveles de retorno, pero que no genera mucho free cash, sobre todo negocios que requieran de altos niveles de inventario o de maquinaria & equipo para seguir operando. Mejor evitar este tipo de negocios.
Más allá de si el resultado es bueno o malo, lo que vale son las acciones que se disparen desde aquí. Refinanciar deuda, contratar personal, invertir en inventario o equipo, hacer cambios comerciales, cualquiera de estas decisiones debería impactar el resultado final del negocio, y todas parten de un entendimiento integral de cuánto ganas.